We moeten heel eerlijk zijn, de naam deed slechts vaag een belletje rinkelen. Maar Stefaan Lammertyn had ons die ochtend getriggerd door te zeggen dat Semler van een ongekend niveau was. Likkebaardend keken wij dus uit naar 13u55, het moment waarop Zijne Hoogheid – zo noemen we hem sinds 14u55 diezelfde dag – het podium betrad…

Sinds enkele jaren hebben wij, en velen met ons, de mond vol van ‘Het Nieuwe Werken’ en vaak zit iedereen ja te knikken, met in het achterhoofd stiekem de gedachte: ‘… maar in onze organisatie zou dat niet lukken’. Wij willen immers nog al te vaak nieuwe werkvormen, maar ook bij uitbreiding nieuwe leervormen, nieuwe technologieën, … implementeren in oude structuren. Want dat zijn organisaties op vandaag nog steeds: oude, hiërarchische structuren, jaren geleden gepikt van een of andere obscure militaire organisatie (dixit Semler).

Neen, om echt te veranderen, moet je volgens Semler veel radicaler gaan en echt oude structuren durven omverwerpen, afstand durven nemen van zaken die wij op vandaag als vanzelfsprekend beschouwen en die we dus niet meer in vraag stellen. Wij willen wel veranderen, maar hebben toch niet het lef om het volledig door te trekken, doorheen de ganse organisatie…

We are making everything mobile, except our employees! – Ricardo Semler

Het uur dat Semler – zonder presentatie nota bene – ons meenam in zijn verhaal, was van een ongekend niveau. Twee items uit zijn betoog willen we jou niet onthouden.

1. Man vs. machine

In de jaren ’90 vochten Gary Kasparov en Deep Blue, een computer, twee legendarische schaakbattles uit. Man tegen machine… Eénmaal kon Deep Blue een wedstrijd nipt winnen met 3,5 – 2,5, maar de reden waarom, ondanks de technologische vooruitgang en het gigantische vermogen en geheugen van een computer, de mens aan de winnende kon blijven, was… intuïtie. En laat net dat hetgeen zijn dat wij meestal proberen te fnuiken in onze organisatie. We hebben altijd de neiging om alles te standaardiseren, om procedures en regels vast te leggen, om quasi te willen werken als een machine. Hierbij negeren we echter één van onze sterkste wapens om tot oplossingen te komen: onze intuïtie. Het is dat gevoel dat ons nog steeds, in momenten van nood, de juiste beslissingen laat nemen.

2. Verantwoordelijkheid

Een groot stuk van deze werkwijze heeft – volgens ons – te maken met vertrouwen en het geven van verantwoordelijkheid. Thuis zijn volwassen mensen perfect in staat om belangrijke beslissingen te nemen, om verantwoordelijkheid op te nemen over de kinderen, over de te betalen facturen en leningen, … Mensen hebben immers van nature een zekere zin voor verantwoordelijkheid. Maar door te gaan werken in strakke, hiërarchische structuren, nemen we ook dat aspect van hen af. Wij beslissen wanneer ze moeten werken, waar ze moeten werken, hoe ze moeten werken, … om vervolgens tot de conclusie te komen dat dat misschien toch niet het goede eindresultaat opleverde.

Wat blijft echter over van je medewerkers als je hen verantwoordelijkheidszin en intuïtie afneemt? Zeer weinig, behalve veel stof tot nadenken…

Ricardo Semler, U was fantastisch, U was geniaal, U was adembenemend! Oh ja, voor we het vergeten: krijgen we morgen een extra dag verlof?